Wie Sie Konflikte im Projekt für sich nutzen

Der Projektleiter ist ein Multitalent: Wie ein Architekt konstruiert er Projektpläne. Wie ein Fußballtrainer treibt er das Team zu Höchstleistungen an. Und wie ein Verkäufer preist er Leistungen oder verkauft Niederlagen. Manchmal löscht er wie ein Feuerwehrmann Brände. Oft überwacht er Plan und Ziel wie ein Buchhalter. Auf der Projektbühne wechselt der Projektleiter ständig die Rolle. Das verlangt viel von ihm. Er kann aufmerksam zu hören oder in Meetings auf den Tisch hauen. Er kann voran stürmen, provozieren, schlichten oder sich unterwerfen. Im Umfeld eines Projektes stehen Auseinandersetzungen an der Tagesordnung. Das ist nichts Schlechtes. Der kluge Projektleiter sieht den Konflikt als Chance für Entwicklung.

Konflikte im Projektmanagement sind vielfältig

Termindruck, Kostenexplosion und schlechte Produktqualität quälen den Projektleiter. Liefert er zu spät, beschwert sich der Kunde. Entwickelt er das Produkt zu teuer, schimpft der Projekteigner. Überfordert er sein Projektteam, protestieren sie. Ist die Qualität des Produktes mangelhaft, stürmen alle auf ihn ein. Grundsätzlich kann man sagen: Explodiert das magische Dreieck – bestehend aus Kosten, Zeit und Qualität – aus seinem Rahmen, wird es ungemütlich im Projekt. Ein Unwetter zieht auf, regenschwere Wolken verdunkeln den Himmel.

Stürmisch kann es werden, wenn Fragen zur Projektrahmen ungeklärt bleiben: Wasserfall, V-Model oder doch besser Scrum? Ähnliches Konfliktpotenzial haben offene gebliebene Zuständigkeiten wie „Wer macht was“.

Persönliche Angriffe auf den Projektleiter

Nicht alle Auseinandersetzungen sind auf den ersten Blick als Konflikt zu erkennen. Insbesondere zwischenmenschliche Konflikte, beheimatet auf der Beziehungsebene jedoch ausgetragen auf der Sachebene, kommen meist unterschwellig daher. Ihr zerstörerisches Potenzial entfaltet sich schnell. Verfolgen Stakeholder ihre eigenen, vom Projekt abweichenden Ziele, kann das zu erheblichen Temperaturschwankungen führen. Schmuddel Wetter gibt es, wenn der Projektleiter persönlich angegriffen wird. „Wozu brauche ich einen Projektmanager? Das bisschen organisieren, schaffe ich doch wohl allein!“, hört man schon mal Kollegen tönen. Wenn Linienvorgesetzte, Projektmitarbeiter oder Stakeholder die Autorität des Projektleiters nicht anerkennen, wird es frostig im Projekt.

Zuerst das Zwischenmenschliche dann die Sache

Konflikte zu lösen, ist eine große Herausforderung für jede Führungskraft. Die Lösung liegt nicht in der Sachebene. In dieser Situation fachlich korrekt zu argumentieren, wäre erfolglos. Der kluge Projektleiter weiß: Die betroffenen Personen können miteinander reden, wenn sie sich auf zwei Ebenen verständigen. Auf der rationalen Ebene, dort verstehen die Partner, was sie sich gegenseitig mitteilen wollen. Auf der emotionalen Ebene verstehen sie sich auch „menschlich“, zumindest akzeptieren sie einander. Wenn die zwischenmenschlichen Beziehungen gestört sind, ist auch die Kommunikation gestört. Was tun? Es gibt einen Erfolg versprechenden Ausweg. Der Projektleiter kommt in der Sache voran, wenn er dafür sorgt, dass die persönliche Beziehung zu seinem Partner stimmt.

Wie Sie richtig Feedback geben

Das Kommunikationsquadrat, von Schulz von Thun illustriert einen erfolgversprechenden Weg. Um Probleme in der Kommunikation zu beseitigen, sollte sich der Sender vergewissern, dass seine Nachricht auch die Informationen transportiert, die er transportiert haben möchte. Er muss also eine Rückmeldung vom Empfänger bekommen oder gegebenenfalls auch einfordern. Diese Rückmeldung nennt Schulz von Thun „Feedback“. In unserem Fall: Das Feedback des Projektleiters klingt weniger aggressiv, wenn er Ich-Botschaften sendet. Mit der Ich-Botschaft drückt er aus, wie sich das Verhalten des Gesprächspartners auf ihn auswirkt. Er teilt unmissverständlich seine eigene Meinung mit, ohne seinen Gesprächspartner anzugreifen.

FeedbackFormuliert der Projektleiter die Ich-Botschaft richtig, sorgt das fast immer für eine Deeskalation. Das Gespräch wird wertschätzender. Beispiel: Statt „Das ist doch Schwachsinn, was Du von Dir gibt’s“ wäre es besser zu formulieren: „Ich kann den Sinn, was Du sagst, nicht begreifen“.

Hier ein paar Tipps, wie Sie richtig Feedback geben:

  • Geben Sie öfters Feedback
  • Beginnen Sie mit positiven Aspekten
  • Formulieren Sie kurz und konkret
  • Geben Sie Vorschläge, keine Anweisungen
  • Senden Sie Ich-Botschaften
  • Vermeiden Sie moralische Bewertungen
  • Wählen Sie die richtige Gelegenheit
  • Auch positives Verhalten verdient eine Rückmeldung
  • Fragen Sie nach, ob Ihr Feedback hilfreich war
  • Fordern Sie Feedback auch ein

Feedback ist eine Serviceleistung, ein Freundschaftsdienst, ein Geschenk! Wir sollten uns darüber freuen, nicht ärgern!

Verschiedene Konfliktkulturen in Unternehmen

Projektteams, die im Büro zusammenarbeiten, haben mehr Zeit für persönliche Gespräche. Für Teams, die an verteilten Standorten schaffen, ist das schwieriger. Sie sehen sich nicht oft persönlich. Sicherlich können Konfliktgespräche am Telefon geführt werden. Empfehlenswert ist das nicht. Verabreden Sie sich zu einem persönlichen Gespräch unter vier Augen. Wählen Sie einen neutralen Ort jenseits der frostigen Projektatmosphäre.

Meine Empfehlung

Wenn Menschen zusammenarbeiten, kommt es zu Konflikten. Für Projektarbeit gilt das umso mehr. Von persönlichen Beziehungen hängt ab, wie aktiv und offen miteinander kommuniziert wird. Deshalb ist wertschätzendes Verhalten gegenüber Projektmitarbeitern und den Stakeholder ratsam. Läuft es auf menschlicher Ebene gar nicht, kommt unter diesen Umständen kein ein sachliches Gespräch zustande. Klären Sie zunächst ihre Beziehung, indem Sie Feedback geben. Nutzen Sie die positive Kraft von persönlicher Rückmeldung. Fordern Sie Feedback für sich ein!

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