Kostenmanagementmethoden im Projektmanagement

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Die Systeme der Kostenrechnung haben sich von der vergangenheitsorientierten Kostenermittlung zum aktiven Kostenmanagement gewandelt. Nachfolgend wird ein Überblick dieser Kostenmanagementmethoden im Projektmanagement gegeben.

1. Zielkostenmanagement (Target Costing)

Beim Target Costing handelt es sich um einen neuen marktorientierten, strategischen Ansatz des Kostenmanagements. Zielsetzung ist eine durchgängige und möglichst direkte und ergebnisorientierte Steuerung der Unternehmung mit Zielkosten. Damit steht nicht mehr die Frage im Mittelpunkt “Was wird ein Produkt kosten?”, sondern “Was darf ein Produkt kosten?”.
Das Konzept unterstützt in erster Linie Unternehmen, die auf wettbewerbsintensiven Märkten kurzen Produktlebenszyklen und hohem Preisdruck ausgesetzt sind.
Zielkostenmanagement hat seinen Schwerpunkt in der Frühphase des Produktentstehungs-Prozesses, weil hier die Kosten am besten beeinflussbar sind. Damit ist Target Costing als Instrument zur Begleitung des Produktentwicklungs-Prozesses der Einstieg in ein aktives Kosten- und Kostenstrukturmanagement.

2. Prozesskostenrechnung (PKR)

Zielsetzung der Prozesskostenrechnung ist eine Methodik, um Gemeinkosten zu planen, zu steuern, verursachungsgerechter in die Kalkulation zu übernehmen und strategische Impulse zu geben. Zunächst erfasst die PKR die Kosten der Produktionsfaktoren und verrechnet diese dann auf Tätigkeiten, die die Produktionsfaktoren verbrauchen. In einem zweiten Schritt verrechnet die PKR die Kosten der Tätigkeiten auf die Kostenträger. Dabei wird das Aktivitätsniveau der Kostenträger durch sogenannte Kostentreiber gemessen. Tätigkeiten, die sowohl in engem Produktionszusammenhang stehen als auch durch denselben Kostentreiber zu bewerten sind, werden als Prozess zusammengefasst. In einer PKR werden die Kosten durch Prozesskostensätze den einzelnen Kostenträgern zugerechnet. Gerade bei größerer Produktzahl und Produktvarianten führt die prozessorientierte Kalkulation zu erheblichen Kostenunterschieden und gibt damit eine verursachungsgerechtere Gemeinkostenverrechnung wieder.

3. Lebenszyklus-Kostenrechnung (Life-cycle costing)

Bei diesem Ansatz steht die Kostensteuerung im Vordergrund. In der Entwicklungsphase werden die zukünftigen Kosten grundlegend festgelegt und es entstehen hier die so genannten Vorlaufkosten. In der Einführungs-, Wachstums-, Reife- und Rückgangsphase fallen die Herstellungs-, Verwaltungs- und Vertriebskosten eines Produktes an. In der Stilllegungsphase entstehen die Nachlaufkosten eines Produktes.
Die hinter dem Konzept der Lebenszyklus-Kostenrechnung stehende Idee zwingt, gerade in Zeiten immer kürzerer Lebenszyklen der Produkte, sich kritisch mit der Frage auseinander zu setzen, ob eine Produktidee überhaupt tragfähig ist und welche langfristigen Kostenwirkungen im Rahmen der Konzeptionsphase fixiert werden.
Empirische Lebenszykluskostenuntersuchungen haben gezeigt, dass höhere Anfangsaufwendungen meistens sowohl niedrigere Folgekosten als auch niedrigere Gesamtkosten ergeben. Das Kostenniveau lässt sich durch automatisierte Fertigung und eine konstruktions- und entwicklungsbegleitende Kalkulation beeinflussen.

5. Wertschöpfungsketten-Analyse

Die Konzeption der Wertschöpfungsketten-Analyse geht davon aus, für die einzelnen Wertschöpfungsketten zunächst den Aufwand im Unternehmen festzustellen und die dafür vorgehaltenen Kosten zu präzisieren. Danach kommt es darauf an, sich kritisch zu fragen, welche dieser Wertschöpfungsketten ein Unternehmen selbst in der Hand haben muss und welche dieser Wertschöpfungsstufen fremdbezogen werden können. Anschließend ist die Grundsatzfrage zu stellen, welcher Wertschöpfungsstufe die grundlegende strategische Bedeutung zukommt. Es geht darum festzulegen, welche Aktivitäten eines Unternehmens strategisch den durchschlagenden Erfolg haben. Auf dies hat sich das Unternehmen zu konzentrieren sowohl hinsichtlich der Weiterentwicklung als auch der Investitionsaktivitäten.

6. Planerfolgsrechnung

Maßgebende Steuerungs- und Zielgröße einer Produktentwicklung ist der Produkterfolg. Zur Quantifizierung der Strategie, also zur Ermittlung des Produkterfolges, benötigt man eine Planerfolgsrechnung, die längerfristig und produktlebenszyklusorientiert konzipiert ist. Dazu sind Absatzmengenprognosen, Verkaufspreisschätzungen sowie Standardkosten-Kalkulationen, welche fixe und proportionale Bestandteile detailliert ausweisen, erforderlich.
Die Planerfolgsrechnung bildet die Grundlage für Erfolgsanalysen, die für das Treffen von Schlüsselentscheidungen benötigt werden. Um die Wirtschaftlichkeit eines Entwicklungsvorhabens zu erkennen, ist es erforderlich, Rentabilität und Zeitkennzahlen (Time to market, Breakeven time) sowie aus der Investitionsrechnung abgeleitete Kennzahlen (Kapitalwert, interner Ertragssatz, dynamischer Payback) zu berechnen. Im Sinne der Investitionsrechnung, die sich auf die reinen Geldflüsse beschränkt, sind bei der Zurechnung von fixen Kosten nur die ausgabenwirksamen Bestandteile zu berücksichtigen.
In der dargestellten Planerfolgsrechnung ist das Problem der Ungewissheit der Zukunft ausgeklammert. In der Realität muss aber davon ausgegangen werden, dass zum Beispiel die geplanten Vorleistungskosten das Budget um 50% übersteigen, dass die Markteinführung später erfolgt als geplant, dass die Herstellkosten 10% über Plan liegen oder die Umsätze um 20% geringer ausfallen können. Es stellt sich die Frage, welche Möglichkeiten bestehen, Unsicherheiten in der Planung zu berücksichtigen.
Sensitivitätsanalysen können das Risiko der Entscheidung einschränken. Sie vermitteln Einblick in die Strukturen der mit einem Produktprojekt verbundenen quantifizierbaren Chancen, Risiken und Sicherheitsspielräume.

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